滴滴出行为何可以突围---滴滴出行模式分析

一、 滴滴的发展历程1.1 发展时间轴

1.2 公司和团队

滴滴的成功源于创始团队强大的执行力。当时江湖上到处都是狼烟。能否脱颖而出不是谁比谁更好的模式bi，这取决于团队的执行能力。

1.2.1创始人---程维

程伟在阿里巴巴集团工作了八年，在区域运营和支付宝工作B2C成功的业务管理经验。

20122012年，程伟带领团队经营了100多家公司，没有敲开任何出租车公司的门。挫折并没有让阿里巴巴的创始人退却。最后，2012年8月，北京昌平的一家出租车公司---银山出租车公司开始合作。虽然最初有很多技术问题，但在第一扇门撬开后，程伟和滴滴以强大的执行能力开辟了快速增长的道路。

1.2.2技术合伙人---张博

据媒体报道，滴滴的早期版本是由一个技术合作伙伴开发的；也有传言说，一名技术中学教师与几名学生一起开发了它。简而言之，早期的滴滴软件存在许多漏洞，往往无法响应。直到张波的加入，滴滴软件才逐渐得到改进。

张博毕业于中国科学院软件研究所人机交互实验室，负责百度九项移动产品的研发和管理。滴滴的整个技术系统和框架是由张博与团队建立的。随着滴滴的加入，滴滴创始团队的技术弱点得到了弥补。

一个产品在市场上成功，一个模式在市场上脱颖而出，关键取决于团队。在整个市场竞争环境中，只要这个方向正确，就永远不会缺少竞争对手。项目能否最终击败竞争对手，取决于项目能否具有较强的执行能力和吸引更多人才的能力。

1.3 用户增长曲线

从曲线图可以看出，滴滴的用户增长分为四个阶段：

1.3.1 2012年9月上线---2014年1月

用户处于缓慢增长阶段，市场处于培育和探索阶段。在此期间，滴滴不断迭代基于用户体验和反馈，为后续用户呈现爆炸性增长。

1.3.2 2014年2月---2014年9月

滴滴接入微信支付，加上市场行动，用户数量显著增加。Android的用户规模也超过1亿。

1.3.3 2014年10月---2015年2月

在这个阶段，滴滴的用户规模几乎翻了五倍。主要来自强大的营销策略和一些非常受欢迎的品牌活动。同时，滴滴的竞争对手在这一时期也显著增长，市场正在成熟。用户行为在这一阶段的明显变化也是扩张的原因之一。

1.3.4 2015年至今

现阶段，滴滴开辟了多元化道路，并与快速合并。现阶段用户也有明显的增长趋势。

1.4 投融资概况

二、 滴滴商业模式分析2.1 商业模式

滴滴等互联网叫车平台的出现重构了线下叫车市场，也为市场上其他闲置资源提供了更多盈利的可能性。

2.1.1 早期商业模式

基于出租车司机和用户的早期滴滴出租车，基于平台LBS与数据分析匹配用户和司机。对于用户来说，解决了出租车等车的时间损失，提高了出租车效率；对于出租车大师来说，出租车的空转率降低，收入增加。

该模型最终通过准确的数据分析和算法解决了匹配问题。一方面，竞争力体现在技术优化上，包括精确的算法分析、匹配效率高、及时推送等；另一方面，它体现在用户体验的优化上，包括界面操作的可操作性、用户登录和支付的便利性等。早期模式是 ** 的成本很低，所以整个市场竞争非常激烈。在这种情况下，一斗力强、执行力强的团队尤为重要，这也是滴滴早期脱颖而出的关键。

2.1.2 目前的商业模式

并购快Uber在中国之后，滴滴基本上垄断了国内旅游市场，滴滴也在发展过程中不断多样化。基于使旅游更好的理念，不断优化社会汽车旅游的资源配置，为用户提供更多的选择。

通过技术优化资源，为用户提供专车、快车、拼车、出租车、租车、代理驾驶等服务，逐步构建完整的生态闭环，构建强大的护城河。

2.2 发展困境2.2.1 政策难题

滴滴出租车刚开始与出租车公司合作。在早期阶段，100家出租车公司中没有一家愿意选择合作。一方面，出租车公司并不缺乏订单，这个软件是否也能赚钱；另一方面，当时该领域没有相关政策。大型出租车公司没有交通部的文件。他们认为存在政策风险，不愿意合作。因此，早期的市场扩张经常碰壁。直到第一次合作签署，市场形势才陆续开放。

2.2.2 技术难题

20122009年9月，滴滴出租车推出时，由于软件是外包开发，存在许多技术问题。最致命的是响应问题。用户经常下订单，司机无法接到订单，这极大地影响了效率。

2.2.3 教化难题

智能手机尚未普及，许多出租车司机文凭较低，不知道如何使用是早期市场扩张需要克服的问题。在那个阶段，国内智能手机还没有普及，许多大师不愿意为一个软件购买手机，这是市场早期司机扩张的问题。

另一方面，软件操作需要尽可能简单，但仍然需要人工操作，这大大抑制了出租车大师使用它的热情。我不确定这件事是否能为我赚更多的钱，为什么要花时间去学习？

2.3 应对策略2.3.1 政策问题应对策略

市场总是有羊群效应。许多早期出租车公司不愿意合作。如果一个家庭做不到，就有两个家庭。总有一些人愿意合作。正是这种坚持使滴滴成为今天的目标。

虽然一开始有100家公司不愿意合作，但程伟带着这个团队继续交谈，最终于在2012年8月与北京昌平的一家出租车公司合作---银山出租车公司开始合作。有了第一家公司，同行们将面临竞争的压力。虽然市场没有做出反应，但竞争总是日夜竞争，第二家公司的签约相对顺利。在没有政府领导的情况下，团队的强大实施面临着解决方案。

2.3.2 技术问题应对策略

在操作过程中进行优化。张波的加入弥补了团队技术的弱点。早期版本不仅体验差，而且消耗高流量、功耗、听不到订单、定位不准确。张波每周五下午花300元不停地坐出租车，坐在副驾驶座上，观察出租车订单的播出、抢订单和导航过程。在这个过程中，我们不断克服了许多技术困难。

2.3.3 教化难题应对策略

推送团队鼓励安装一些奖品，吸引出租车大师的注意；在出租车流量大的地方，用笔记本电脑教安装，安装三到五分钟，然后教出租车大师使用。

自2012年6月与程伟共同创办公司以来，联合创始人吴瑞从未休息过一天，也不敢在半夜关掉手机。有时司机在半夜打电话咨询一些使用问题，可以为司机回答问题。

正是在这个过程中，一个用户一个用户跑出来教出来，滴滴才能在竞争激烈的环境中成功杀出重围。

三、 市场竞争结构的发展过程---关键的战役3.1 摇摇招车

在北京，摇摇车是市场的领导者。起初，摇摇车已经获得了红衬衫投资的300万美元，滴滴只有几十万辆出租车。在这样的竞争环境下，滴滴利用一些策略和努力赢得了北京市场。

当年，程伟邀请司机参加酒店沙龙进行产品推广。程伟利用这个机会在沙龙广告下做滴滴广告，引导下载；在机场战役中，滴滴凭借资金优势抢占了自己的位置，滴滴在北京西站抢占了客户；滴滴强大的推送能力和决策者在确定方向后的坚持，以及在风雨无阻的背景下的推广和教学使用，使滴滴资金劣势下成功赢得了北京。

3.2 大黄蜂

土豆原是大黄蜂CFO精英团队领导的项目，同时布局了上海、广州和深圳的市场。2013年4月，当程伟决定离开北京，开始抢占国内一线城市市场时，大黄蜂已经实现了1万名用户和5万名司机的注册规模，直接面对当地的蛇。

滴滴有明确的战略，核心城市不能丢失。因此，在资源有限的情况下，源有限的情况下，遵循大黄蜂的营销节奏，他玩滴滴，并对上海做一个单独的预算，这可能是背景的几倍，只是为了吃大黄蜂。当时，滴滴已经获得了金沙江风险投资和腾讯的投资。在一定的资本储备下，它进行了疯狂的广告轰炸。在如此紧张的策略下，它成功地杀死了大黄蜂，并赢得了上海的市场。

3.3 快的

在杭州，与快速的战斗是滴滴发展历史上最大的战斗。最初的快速补贴在全国已经形成了一定的规模，阿里巴巴的投资，市场份额的比例并没有下降多少滴滴。以杭州为中心，迅速在全国燃气补贴战争中。快速补贴10元，滴滴补贴11元；快速补贴12，滴滴跟进，随机从10元到20元，战斗进入白热化阶段，双方从早期数百万迅速上升到数千万，到3月、4月高峰，有时燃烧1亿，但市场也在竞争阶段迅速教育。

早期是基于支付功能的战斗，后来演变成了一场营销战。在这个过程中，程伟想到了出租车发送红包的想法，并将补贴转化为一种产品。发送红包的策略，第一步是向朋友圈发送红包，可以推动新用户的注册；另一步是企业名称红包，蒙牛是最大的合作企业，发送数千万；第三步是电视红包，在这样的策略下，滴滴终于领先，用户规模成功快速打开差距，虽然快速仍占据小市场份额，但输赢，虽然滴滴不太可能直接吞下快速，但市场已经进入成熟阶段，双方烧钱是股票用户，意义不大。对于双方来说，资本促进了双方的合并，国内市场基本上被滴滴垄断。

3.4 uber-最后一场与海外对手的战斗

Uber上海试运行于2013年8月正式进入，之后的时间周期，Uber通过产品本土化，中国试图通过授权中国运营团队积极对抗滴滴和快，从而获得更多的市场份额。自2009年成立以来，Uber在其全球扩张中，像世界上数百个城市一样，我们希望使用一个高效的司机和乘客匹配系统来扭转低效的城市旅游体验。凭借其强大的融资能力，基本上可以在战略上取得成功。但滴滴并不弱于它Uber因此，在这一点上，Uber中国没有优势。

另外，Uber中国也面临着信用卡盗窃的风险，滴滴和快的在这方面是微信支付和支付宝支付的入口，没有这样的风险。

在经营策略上，Uber补贴优惠码，但国内用户习惯更倾向于红包和优惠券；在发送订单时，Uber根据算法计算距离指定司机，而国内采用抢单模式，直接指定司机面临拒载的风险。此时需要小费鼓励，但对效率影响很大，从而降低用户体验。Uber虽然极力本土化，但在整个产品的底层结构已经确定，国内消费习惯已经被滴滴和快的养成的情况下，最终还是败下阵来。这场战役以滴滴并购Uber中国画上句号。

4. 滴滴的现状和未来4.1 安全问题频发

现在滴滴已经成为国内市场的绝对领导者，但近年来，安全事故频发。

20182008年8月24日，一名乐清女孩在滴滴搭便车后白天被杀。早在20岁女孩事故发生前，乐清林女士就做了嫌疑人的车，发生了被骚扰的恶性事件。虽然滴滴平台回复，但没有注意；2016年5月，深圳一名24岁女教师搭便车失去联系。当时，受害者家属打电话给滴滴的客户服务平台，回复客户服务已经下班；2017年2月，中央电视台报道了滴滴平台用户和司机信息被出售的消息；2018年3月，一名女教师乘出租车受到性骚扰，滴滴客户服务笑了，回答说：你给他暗示，他理解错了吗；今年的空姐死亡和几天前的女孩被杀。一些报道指出，在过去的四年里，有50多起类似的事件。

滴滴作为一家在市场上占据垄断地位的公司，应该面对这个问题，改善客户服务体系的不完善。水可以载船也可以覆盖船，滴滴在这个阶段，不断需要考虑被竞争对手超越甚至吞并的风险，但应该把精力转移到如何确保用户隐私和用户安全，如何改善用户体验，改善用户乘坐环境，关注管理问题，改进和完善机制漏洞，成为社会责任企业，滴滴可以走得更远。

4.2 滴滴的未来

20172月，美团在南京推出出租车业务，出租车江湖再次崛起。现在滴滴已经成为市场上的巨头。面对同样是行业领导者的美团，它在自己的业务中具有自然的优势和障碍。但市场环境总是在变化，只要有机会，就会有更多的人再次干预，战斗永远不会因为你成为行业领导者而结束。

竞争可以激发大公司的活力和狼性，确保大公司不断创新，为用户提供更好的产品和体验。滴滴在考虑市场竞争和未来战略时，应更多地考虑用户安全、用户隐私、用户体验、乘车环境优化等问题，以用户为核心，确保滴滴能够更好地延续其竞争优势和发展。